ESSA Czech

Cílem záchranného projektu bylo odvrátit zastavení výroby a krach podniku. To se krizovému týmu pod vedením Petra Karáska připravenou řízenou reorganizací v rámci insolvenčního řízení podařilo bez přerušení výroby a dodávek. Firma pod novým vlastníkem v termínu splnila svůj reorganizační plán vypořádáním věřitelů. Po formálním soudním ukončení procesu reorganizace  (ve III.Q.2018) byl příběh této firmy analyzován a prezentován na půdě CAIM, AUTOSAP či při jiných příležitostech. Na projektu se podílel tým 7 externích interim manažerů (až na výjimku členů CAIM) se specializací na oblast krizového řízení, řízení výroby, řízení nákupu, řízení ekonomiky a controllingu, řízení obchodních činností, na systém řízení jakosti a řízení rizik a také po určitou část projektu na oblast řízení logistiky. Jeden z členů restrukturalizačního týmu zůstal kvůli kontinuitě ve vedení restrukturalizovaného podniku i po skončení projektu a řídí podnik nově z pozice jednatele.

 

Hlavní výsledky restrukturalizace (projekt restrukturalizace probíhal od 12/2016 do 8/2018, přičemž „horká fáze“ projektu se odvíjela mezi 3/2017-7/2017):

•          Provozní stabilizace –  nově nastaven systém řízení výrobního procesu  a logistiky, obchodních aktivit, nastavení finančních toků a standardizace účetnictví, narovnání vztahu s bankami a stakeholdery,  stabilizace demotivovaného personálu,  jednání s odbory a uklidnění situace

•          Získání provozního kapitálu od nového investora, v rámci insolvenční situace využití financování prostřednictvím tollingu

•          Nastavení  nové vize, střednědobých cílů a strategie společnosti

•          Standardizace jednotlivých procesů a znovuzískání potřebné certifikace kvality

•          Splnění reorganizačního plánu, ukončení insolvence – obnovení důvěryhodnosti mezi obchodními partnery a dalšími spolupracujícími subjekty

 

Kořenové příčiny vzniku krize podniku:

• Přístup a chování vlastníka
• Nerealistická a obtížně udržitelná strategie z dlouhodobého horizontu
• Neudržitelný obchodně-ekonomický model, nabídka nejnižších cen bez ohledu na reálné náklady
• Dvě krize v krátkém časovém intervalu (globální 2008-2010 a následná podniková 2011-2016)
• Chybějící efektivní systém řízení  a controlling
• Chybějící systém řízení rizik

  Několik poučení z krizového vývoje podniku:

• Role majitele:
  •  Nastavit vlastnickou vizi srozumitelnou a akceptovatelnou všemi stakeholdery
  •  Zabezpečovat a podporovat neustálý udržitelný rozvoj společnosti, investic, procesů, zaměstnanců
  •  Nastavit corporate governance a angažovat kvalitní výkonné manažery ve vedení společnosti vč. adekvátních kompetenci
  •  V případě krize angažovat včas interim krizové manažery a systém řízení přizpůsobit vývoji situace
  •  Uvědomit si/připustit skutečnost, že podnik se nachází v krizi, pokud tomu vše nasvědčuje
• Role managementu:
  
  • Existence managementu schopného v rámci nastavených kompetencí samostatně a efektivně řídit společnost
  • Rozpracovat vrcholovou strategii do jednotlivých dílčích strategií (výrobková, obchodní, výrobní, nákupní ...)
  •  Poskytovat vlastníkovi zpětnou vazbu i oprávněnou oponenturu
  •  Nezakrývat skutečnou podstatu
  •  Využívat systému dlouhodobého i krátkodobého plánování a controllingu

• Role zákazníků/odběratelů:
  • Dostatečně, pravidelně a efektivně komunikovat s dodavatelem (ne jen formálně)
  •  Požadovat reálné cenové i obecné podmínky (neúměrně vysokými nároky a tlakem na cenové podmínky „nezabíjet“ své dodavatele)
  •  Nastavit rezervy pro nepředvídatelné situace
  •  Realizovat pravidelné zákaznické audity (ne jen formálně)
  •  Nastavit systém řízení rizik a včas reagovat na rizikové faktory
  •  Systematicky zajišťovat alternativní dodavatele zejména pro klíčové komodity (dual sourcing)

• Role dodavatelů:
  •  Nastavit pravidelnou a efektivní komunikaci (ne jen formálně)
  •  Systematicky vyhodnocovat solventnost/rating /rizika jednotlivých odběratelů
  •  Včas reagovat na negativní signály zákazníků i trhu
  •  Nastavit systém řízení rizik (ne jen formálně)
  •  Systematicky mapovat a vyhodnocovat konkurenční prostředí
  •  Nastavit fungující obchodní a cenovou strategii  i se zřetelem na koncového odběratele/finalistu

• Doporučení - čeho se napříště vyvarovat:
  •  Nesystematického způsobu řízení bez nedostatečně připravené a revidované vize i strategie
  •  Ekonomicky nepodložených  rozhodnutí majitelů a investorů;  bez fungujícího obchodně-ekonomického modelu není firma schopna přežit, natož se dále rozvíjet
  •  Realizovaných obchodů „za každou cenu“